Системное внедрение проектного управления на нашем предприятии началось в середине 2019 года. Как и большинство компаний сравнимого размера, мы начали с формирования компетенций и методологии по управлению проектами.

Современная практика выделяет 3 различных модели проектных офисов: поддерживающий, управленческий, стратегический. Ни один из них ни хуже, ни лучше другого – у них у всех разные цели.

Каждая компания для себя выбирает наиболее оптимальную модель исходя из имеющейся специфики. В крупных компаниях, как правило, стратегическая модель проектного офиса является целевой, поскольку позволяет системно и эффективно управлять содержанием проектного портфеля. Хотя различные модели не являются эволюцией проектного офиса в прямом смысле, они все же неразрывно связаны с уровнем зрелости бизнес процессов, инструментов управления и зрелостью проектной практики в компании.  Практически невозможно обеспечить эффективную модель стратегического проектного офиса, не имея зрелости достаточной для полноценного функционирования хотя бы поддерживающего проектного офиса. При этом эффективная проектная практика не может быть локальной, изолированной от прочих процессов компании.

Таким образом, целью для проектного офиса на ближайшие 2 года стало формирования именно поддерживающей модели проектного офиса. Что было создано и чего удалось добиться за это время?

К концу 2020 года на предприятии были созданы все необходимые условия функционирования поддерживающей модели проектного офиса. Так, была разработана типология проектов компании с утвержденными критериями, проработана все необходимая методология управления проектами: верхнеуровневая для всех типов проектов, а также детализированная с описанием вех и подробными чек-листами для наиболее приоритетных типов – продуктовых проектов и проектов цифровизации. Внедрение методологии проходило через ИТ-инструменты, в которые зашивается логика проектной методологии, описанная в регламентах; через измененные бизнес-процессы для того, чтобы не было условий работать, реализуя проект, иначе как по регламенту; и через созданную систему мотивации проектной группы, привязанную как к качеству результатов проекта, так и к качеству процесса реализации проекта. 

Огромная работа проведена в части формирования компетенций. При этом здесь мы как брали руководителей проектов с внешнего рынка – специалистов, уже имеющих богатый проектный опыт, носителей проектной культуры, так и вкладывались в обучение текущих сотрудников.

Многое сделано, но многое еще предстоит сделать для продолжения внедрения поддерживающей модели проектного офиса. Наша следующая цель – формирование стратегической модели проектного офиса.

Руководитель направления по проектному процессному управлению

Еллаб Елена Владимировна